qy966人力资源战略规划
来源:    发布时间: 2014-09-03 11:06   3503 次浏览   大小:  16px  14px  12px

知识经济时代,企业间的竞争归根结底是人力资源的竞争,是人才数量和质量的竞争,也是人力资源开发水平和人才选用机制的竞争。铁投公司的建设发展立足于千亿国际娱乐qy966建设发展,必将为千亿国际娱乐qy966经济社会建设发展承担更多更重要的任务,现阶段是公司发展的关键时期,也是公司发展的战略机遇期,能否抓住机遇,迎接挑战,促进大力发展,高素质的员工队伍和科学化的人力资源管理是重要保障。

人力资源发展规划是实现企业战略规划的重要环节,通过预测未来的环境变化和经营目标变化导致的人力资源管理需求,为组织提供未来所需要的人员配置方案、实施办法以及持续改进的措施,为实现企业总体战略目标提供人力资源保障。人力资源发展规划围绕公司总体战略目标,本着“分步实施、持续改进”的原则,基于现状,着眼未来,编制人力资源发展规划。并通过人力资源发展规划的编制,促进人力资源管理实现专业化、规范化、科学化。通过调整优化公司人力资源结构、提高员工队伍整体素质、提升人力资源获取能力和利用效率、大力实施人才强企战略,为公司今后更快、更好的发展提供有力的人力资源保障。

根据公司总体战略经营目标,利用三到五年时间,围绕公司核心产业,以整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬结构等措施为抓手,通过人力资源的最大化发展,有力地推动公司向现代化新型企业发展。未来三到五年时间,以培养为主、挖掘为辅、引进为补充,造就一批有操守、懂专业、善经营、能管理的人才队伍,包括交通运输、物流管理、铁道工程、营销策划、经营管理和资本运作的人才队伍。并将这支队伍锻炼和凝聚成一个上下目标一致、内外价值一致、专业能力互补和共担风险成果的高效能团队。



第一部分 人力资源现状及分析

    一、员工总量分析

公司自成立以来,随着发展规模的扩大,人力资源规模也呈现出快速增长的态势。截止201412月底,公司共有员工46人,比2013年增加了273.3%。因公司经营性质决定,公司员工均为管理人员,同属合同化员工,无劳务用工及临时用工人员。

公司员工总量在2014年虽然得到了较大增长,但随着公司近一个时期内一批重点铁路建设项目、大型工程的集中实施,物流业务的培育发展,人力资源需求矛盾日益突出,管理、技术等各类人员难以满足阶段性发展及持续发展的需求。如何解决好公司可持续发展同人力资源需求之间的矛盾,如何进行内部挖潜、最大限度地提高现有员工的工作能力、工作效率等综合素质,如何尽快提高公司利用社会资源的能力,是当前人力资源管理需要深入探索的课题。

二、员工总体结构分析

截止201412月底,公司员工学历结构:硕士及以上0人,占总人数的0%;本科25人,占总人数的56%;专科10人,占总人数的22%;中专高中技校及以下11人,占总人数的22%。目前公司员工学历特征是:因新区铁路工程建设及公司组建需要,公司员工大部分为其他单位调入员工,均具备一定工作经验和实践能力,但由于招收专业优势明显的大学生数量较少,出现学历结构不均衡现象,容易产生某一阶段管理技术人员的断层。同时,公司拥有中级以上职称人数与公司的发展存在较大差距,特别是高级以上职称方面,需要最大程度激励专业技术人才的积极性,努力弥补公司高技能专业人才队伍的欠缺。

公司员工年龄结构:46-557人,占总人数的15%36-4512人,占总人数的26%35岁以下27人,占总人数的59%。上述数据显示,公司职工队伍年轻化趋势较明显。

三、人力资源开发中存在的问题

经分析,通过两年的发展,公司在人力资源管理方面有一定的提升,但还存在许多亟待解决的问题,远达不到公司可持续发展的要求,主要体现在:

1.经营管理人员和专业技术人员比例不尽合理,专业技术人员缺口较大。

2.因公司性质为国有企业,在选人用人、薪酬分配方面都存在着制度的障碍,对选人用人、薪酬分配等方面的政策没有进行实质性的改革和创新,对员工职业生涯发展总体规划造成大影响。

3.员工队伍整体素质还不够高,主要表现在缺乏公司级技术专家、国家一、二级建造师、政策研究人员、专业型投融资人员等,没有行业领军人才,员工队伍整体素质距离公司内在发展需求还有较大的差距。

4.公司目前招聘方式单一,缺少足够的人才储备。

5.目前公司的薪资水平相对还是比较具备竞争力的,但是由于薪资没有进行全面系统的科学设计,因此没有充分体现激励因素,随企业经营业务逐步的提升,需要进一步完善和优化。


第二部分 人力资源发展目标

一、指导思想和原则

(一)指导思想

    坚持以人为本,加强员工队伍建设,优化经营管理团队,精干专业技术力量,创新人才工作机制,营造人才脱颖而出的良好氛围。根据公司总体战略目标,形成适应公司发展战略需要,年龄结构合理,专业结构配套,层次结构科学,素质优良的员工队伍。

1.确保公司业务持续发展

紧紧围绕公司人才发展目标,建立以人为本的选人用人机制和规范有序的流动机制,建立健全培养选拔年轻干部的激励机制。尊重人才成长规律,做到重点人才重点培养,优秀人才加强培养,紧缺人才抓紧培养,重视人才在实践中的锻炼成长,倡导知识、经验、技能为一体的综合型人才。要积极创造条件做好人才接替,形成良性循环机制。建立内部纵向、横向沟通机制,调动公司所有员工的主观能动性,建立和谐、融洽的组织内部关系,集思广益为企业发展服务。

2.形成行业人才竞争优势

    随着企业规模的逐步扩大和发展,形成具有相当规模的经营管理干部队伍,专业技术队伍,在新区铁路建设及综合业务经营发展事业中发挥重要作用,形成行业中高素质人才的培养、使用基地。同时建立详细的人力资源档案,包括基本情况、服务年限、薪资水平、业绩情况、培训情况、奖惩情况、培养发展方向等各项指标,并随时更新 ,确保人才使用有据合理。

3.人力资源向战略型人力资源管理迈进

未来五年,公司要逐步建立起符合现代化企业制度要求的人力资源管理体系,实现从人力资源管理向战略性人力资源管理的转变。全面构筑人才竞争优势,组织结构精干、高效,队伍素质全面提升,员工总量控制,建设业务好、作风硬、素质强的经营管理人才、专业技术人才,操作技能人才队伍。建立科学的培训体系,积极改善人才结构,努力形成适应企业发展、结构合理的人力资源队伍。

建立完善人力资源管理信息平台(即员工关系、薪酬福利管理、绩效考核等) ,实现准确、快捷的人力资源数据统计。

进一步完善各职能部门权责,部门内部的人员分工,争取做到组织架构科学适用。

(二) 指导原则

1.整体效益原则

以公司现有人力、资源量、功能等现状的整体效益为基础。

2.经济规模原则

避免“冗员”或“庸人、呆人”的发生,防止竞争性低及无法培养专业人才的弊病。

3.效率导向原则

各级管理者应本着发展壮大企业的立场,发挥管理效能,妥善运用人力资源,在经常性工作情况下,应以九人做十人的工作精神充分发挥人力作用,遇有突发、高峰时期状况下,则以现有人力资源配合临时人员的适时调整及互补。

4.弹性发展原则

为使人力资源运用具有灵活性与弹性,人员培训应使其具有第二、甚至第三项专长,以提升人力品质及其个人发展空间。

(三)员工队伍总体目标——总量适宜,严守高效精干的指导思想

按照公司发展要求,合理配置人力资源结构,适量引进高素质人才,逐步淘汰不适应企业发展的不合格人员为总体指导思想。到2019年末,员工总量目标为100人左右。

(四)员工结构素质目标——梯队储备,打造核心人才的中流砥柱。

1.学历结构目标

通过引进、员工自学与岗位培养、内外培养相结合,加大员工培训力度,促进员工队伍的调整及优化。目前公司的文化层次结构为大学及以上员工达到27人,占总人数的59%,到2019年末,员工队伍文化程度要达到:大学及以上学历占比达到70%,将公司大学及以上学历的高素质员工比例提高至15%左右。

2.职称结构目标

通过政策的引导,鼓励符合条件的员工参加职称评审。到2019年末,员工职称结构要达到:中级及以上职称占员工总数的40%以上,高级及以上职称要达到15人左右。

(五)员工队伍建设目标——持续优化,夯实健康宽阔的职业序列

按照“精干经营管理队伍、加强专业技术力量”的总体指导思想,员工队伍建设的目标为:

1.经营管理队伍建设目标

在经营管理者队伍建设上,着力改善核心管理团队(公司中层)的年龄结构和专业结构,提高整体工作能力和业务能力,培育凝聚力强、勤政务实、开拓创新、朝气蓬勃、年龄和专业结构搭配合理的中层领导班子,造就一批政治强、作风硬、专业精、善管理的经营管理者队伍。

2.专业技术队伍建设目标

实施高技能人才激励和培养工程,全力营造尊重人才、尊重知识的良好氛围,突出重点,注重实效,全面提高员工队伍整体素质,建立员工职业生涯发展规划制度,使专业技术人才的选拔、考核、使用、培养工作科学化、规范化;制定专业技术人才的培养计划,加强培训和学术考察,提高业务能力。规范专业技术人才的激励约束机制,通过不同方式,加大以提高专业技术人才实践能力、学习能力和创新能力为主的培训工作,培养造就一批具有领先技术水平、思想政治素质过硬、坚持理论联系实际,用于开拓创新的学科带头人。

 

第三部分 规划实施计划及思路

 

一、加强劳动用工管理,控制总量增长,妥善解决各类用工矛盾

按照“控制总量、盘活存量、优化增量”的总体思路,积极推进以行政管理手段为主的直接管理向以经济手段为主的间接管理转变,抓好员工队伍总量的宏观调控。

(一)控制员工总量,确保队伍精干。一是严格控制入口,招聘录用是人才的进口关,直接影响到人力资源的素质水平。除适量引进急需和紧缺专业的大学毕业生及补充部分有工作经验的高素质操作技能人才以外,严格控制新增员工;二是内部选拔举荐公司紧缺型人才,侧重于有3-8年工作经验的专业技术人员;三是通过猎头公司获取有特殊技能人才、有8年以上工作经验的专业技术人员和公司需要的高级管理人员;四是可适当考虑职工子女就业问题;五是继续创新用工方式,杜绝人员总量的无序增长。

(二)积极畅通出口,为人力资源实现全员优良创造良好条件。一是及时清理劳动合同,对合同到期,工作表现较差的,要及时终止合同;二是对长期存在脱岗的工作人员,要加大清理力度;三是强化员工绩效考核,建立健全绩效考核管理体系,真正做到优胜劣汰,将不合格员工通过合法程序清理出员工队伍。

(三)内部挖潜、优化配置,满足人员需求。一是对新增岗位员工配置,全部采取公开竞聘的方式配置人员;二是积极推动组织变革,优化组织结构;三是通过优化工作流程、操作规程等措施,优化技术人才的配置。

(四)细分人才素质标准,建立健全专业标准,务实打造员工队伍。

二、经营管理人员队伍建设

(一)进一步完善领导干部选用机制,逐步优化各级领导班子结构。

要在公开选拔经营管理者、实行组织配置与市场配置相结合的干部选拔任用机制的基础上,建立可量化的考核体系和灵活的选拔机制,扩大选人用人视野,提高领导干部队伍素质。要建立领导干部量化评价标准体系,从胜任特征入手,将认知能力、学习能力、人际能力、管理能力、实践能力、创新能力、人格品质等特征进行量化,实现干部选拔工作的科学性和合理性。

(二)以加强班子团结为重点,抓好班子作风建设

    在班子成员当中倡导建设完美团队的理念,通过加强团队沟通、团队学习,增强班子凝聚力。实行集体领导,落实“三重一大”决策制度,杜绝一个人或少数人说了算;要强化党组织的核心作用,充分发挥班子成员的作用。推行领导任期承诺和任期目标责任制度,自觉接受员工的评议和监督。

(三)以思想素质和能力建设为重点,提高经营管理者素质

坚持理论和实践相结合,抓好经营管理者日常政治理论学习,教育和引导各级领导干部树立正确的世界观、人生观、权力观、政绩观,提高经营管理者的政治理论水平和思想素质。

(四)加强后备干部队伍建设

加强后备干部的培养锻炼,将培养锻炼计划与职业发展规划结合起来,给他们压担子,不断提高他们各方面的能力,使他们尽快成长起来。加强动态管理和跟踪考核,及时将业绩平平,不思进取的干部调整出去,将业绩突出,德才兼备的干部吸纳进来。

三、专业技术人员队伍建设

(一)加强学科带头人队伍建设

要按照扩大专业范围、不拘一格选拔人才的要求,将创新能力强、实践能力优、业绩突出的优秀专业人才吸纳进来,充实学科带头人队伍。要以继续教育、深造学习为主的培养方式,加大培养力度,为学科带头人队伍建设提供人才储备。

(二)加强专业技术人才队伍建设

建立和完善公司的人才信息库。通过建立人才信息库,全面掌握各类专业技术人才现状,分析专业技术人才的优势和不足,抓住突出问题和薄弱环节,有针对性的做好人才培养、使用和引进,形成以技术专家、专业技术骨干为梯次的人才队伍。要抓好以业务深造、知识更新为重点的继续教育工作。以提高专业技术人才实践为重点,做好岗位培训。采用内外结合、理论指导与实践结合、员工个人愿望与企业需要相结合等方式,使专业技术人员的培训覆盖率在85%以上。

四、提升公司人力资源管理职能

(一)建立基于能力素质模型和考核体系的员工职业生涯规划制度,注重员工的职业生涯规划,促进员工的职业发展。一是帮助员工进行职业生涯规划,了解员工任务完成情况、能力状况、需求、愿望,设身处地帮助员工分析现状,设定未来发展目标,制定实施细则,让员工及时了解公司对他们的评价、选任意向,真正做到事业留人。二是在调查员工职业生涯规划的基础上,制定各岗位系统的职业生涯发展策略,确定员工在不同时期的发展途径及要求。结合能力素质模型和绩效考核结果,具体分析员工是否符合拟定职业发展的要求及程度。三是根据分析结果,帮助员工制定具体的年度发展计划,并结合员工的年度发展计划,制定针对性的培养方案,将员工发展计划落到实处,并对员工发展计划完成情况定期反馈,加强能力提升与绩效改进的实效性。

(二)加强公司竞争上岗和组织调配相结合的内部选拔机制,增强人岗对应及匹配度。一是从教育、培训、技能、经历、品质素养等方面予以考虑,编制岗位说明书及岗位任职标准和能力评价控制程序,以确定各岗位员工能力的要求,并依据员工绩效考核结果定期对其能力进行评价,对评价不能满足任职要求的,应采取培训和其他必要的措施,以满足其岗位的能力要求。二是加大宣传和引导力度,强化公司竞争上岗制度,通过竞争上岗的选拔机制,增强公司的人岗对应及匹配度。同时,结合组织调配的形式对特殊人员进行岗位配置。

(三)规范公司员工教育培训管理,提升员工岗位技能,满足公司发展需要。一是以公司日常培训为依托,充分利用社会培训机构,加大培训投入及培训力度,为不同类型的员工提供针对性的培训,帮助员工实现职业规划。二是完善健全员工培训长效机制,促使员工开拓视野,树立正确的人生观和价值观,帮助员工提升技能水平,增强自身综合素质,以实现其自我价值。

(四)完善考核指标体系,进一步完善绩效考核体系,同时加强考核结果的反馈与运用,帮助员工不断改善绩效。

公司已经建立并实施了绩效考核体系,且取得了良好的效果,一定程度上激励了员工工作的积极性。但是,在实施中也存在一些问题,主要体现在各级管理者对员工考核工作重视程度不够,考核结果没有得到充分的运用。因此,公司应在建立健全考核体系的基础上,加强对考核结果的运用,使考核结果真正作为评优选先、职称评审、晋级增资等方面的依据。

(五)建立完善公司内部沟通机制,充分运用人力资源管理信息化工具提高人力资源管理工作效率。一是改变领导与员工之间单纯的领导与被领导关系,采取多种形式让员工与员工、员工与管理者之间全面、坦诚地进行双向沟通,共同营造一种民主、进取、合作的健康氛围。二是做好绩效的反馈与面谈工作,部门主管领导要定期反馈员工绩效考评情况,制定改进计划,避免员工抱怨与矛盾的激化。三是人力资源管理部门应在使用这些系统过程中进一步总结,探索出适合公司人力资源信息化管理的新路子,真正减少人力资源专业人员在行政事务处理方面的工作时间和精力。

五、薪资改善计划

薪资改善主要应从下述几步着手:一是推行薪酬管理制度,完善员工薪资结构,统一规范薪资等级,制订统一的薪资标准,并根据具体实施情况再进行适当的调整。二是对新入职员工具体确定薪资水平时,还可以根据该员工面谈时的印象,是否取得一些领域内较好的成绩和本人的薪资要求进行上下的微调。但上调幅度不可以高于这个职位的最高薪资。这种薪资的确定方式比单纯靠面谈和印象相对准确,一方面同时可以保证整个公司的工资比较有体系,同时也可以帮助公司比较好地掌握工资和用人的成本。三是年终奖金的确定。年终奖金主要是用于激励员工绩效表现,与员工分享公司的业绩。因此年终奖金的确定可以从两个方面来考虑。第一,根据年初的任务计划,确定年终奖金的总额,然后按照职位系数确定各岗位的奖金基数,最后根据绩效考核的结果,确定奖金的数额。第二,如果年底的经营成果超出计划,可以由董事长特批一定数额的奖金,主要用于两个方面,一是对有特殊贡献的优秀人才进行奖励,二是对全体员工普奖,此项奖励不再考虑职位高低等情况。四是加薪的确定。每年物价都会有一些调整,同时,员工的在公司的工作年限也有增长,应考虑这一因素进行年度加薪。建议每年在统一时间调整(建议每年二月调整)所有员工的薪水。综上所述:物价调整因素决定公司年度加薪的统一标准、再根据人事职位变动和绩效表现进行调整。五是充分考虑员工福利,做好员工激励工作,同时建立内部晋升制度,做好员工职业生涯规划,培养员工主人翁精神、献身精神,增强企业凝聚力。六是参考同行企业绩效考评管理办法,实现绩效评价体系完善与运行,并保证与薪资挂钩提高绩效考核权威性、有效性。

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